Anfang März 2022 firmieren KVT-Fastening und BRUMA Drehtechnik unter Bossard Deutschland
Als 1831 im schweizerischen Zug Johann Franz Kasper Bossard eine Eisenhandlung gründete, hat er in seinen kühnsten Träumen sicher nicht daran gedacht, dass knapp 200 Jahre später sein Geschäft zu einer börsennotierten Unternehmensgruppe mit über 2.500 Mitarbeiterinnen an 83 Standorten weltweit gewachsen ist.
Im Gegensatz zu den wenigen anderen Unternehmen mit einer solch langen Historie hat die Bossard Holding AG eine Besonderheit: Der Chef, heutzutage CEO genannt, hat immer noch den Nachnamen Bossard – Dr. Daniel Bossard steht in der mittlerweile siebten Generation für die beispiellose Geschichte eines nachhaltigen Geschäftsmodells.
Schrauben, Verbindungstechnik und Logistiklösungen liegt der Familie im Blut. Dazu passt auch eine Geschichte von einer Tagung, als Dr. Daniel Bossard auf die Frage nach seiner Motivation schmunzelnd meinte: „Als ich jung war, gaben meine Freund Polizist oder Pilot als Berufswunsch an, ich wollte dagegen schon immer Schrauben verkaufen“.
Bossard ist mittlerweile viel mehr als nur Schrauben, und zur nachhaltigen Geschäftsstrategie gehört ein gesundes Wachstum u.a. in einem der wichtigsten Märkte: Deutschland. Ein wegweisender Schritt erfolgt hier Anfang März 2022 – ab dann werden die KVT-Fastening GmbH, die BRUMA Schraub- und Drehtechnik GmbH und die Bossard Deutschland GmbH unter dem Namen Bossard Deutschland GmbH firmieren.
Durch den Zusammenschluss bündeln sie das Produkt- und Leistungsportfolio dreier Unternehmen mit Kompetenzen in der Verbindungs- und Montagetechnik, der Beratung und Logistiklösungen. Nachdem die beiden Geschäftsführer Florian Beer und Dr. Frank Hilgers bereits über die Hintergründe und Ziele der Fusion berichtet haben (zum Interview) wollen wir in diesem Interview mit Dr. Daniel Bossard und Florian Beer vor allem wissen, welche Bedeutung das Thema „Nachhaltigkeit“ als Fundament und Motor der Unternehmensentwicklung hat.
Sehr geehrter Herr Dr. Bossard, auch die Fusion zu Bossard Deutschland spricht für die Philosophie eines Unternehmens, das sich nicht den kurzfristigen Erfolg fokussiert. Die Bossard DNA, wie würden Sie sie beschreiben?
Dr. Daniel Bossard: Uns ist es wichtig, einen kreativen, langfristig erfolgreichen, eigenen Weg zu gehen. Die Neugier nachhaltige und innovative Kundenlösungen zu entwickeln, treibt uns ebenso an, wie die soziale Verantwortung unseren Mitarbeitenden gegenüber, attraktive Arbeitsplätze zu schaffen und nachhaltig zu sichern.
Ganz klar: Bei uns stehen langfristige Gewinnoptimierung und nicht kurzfristige Gewinnmaximierung im Vordergrund.
Nachhaltigkeit ist erst einmal ein sehr umfassender, manchmal diffuser und nicht selten substanzloser (Marketing-)Begriff. Was ist bei Bossard anders, welche Bereiche umfasst „Nachhaltigkeit“ bei Ihnen konkret?
Dr. Daniel Bossard: Nachhaltigkeit bei Bossard betrifft zwei Dimensionen. Erstens den sozialen Teil: Hier geht es um die nachhaltige, positive Entwicklung unserer Leute, um die Talentförderung und die Führungsentwicklung, damit wir als Organisation unser volles Potential ausschöpfen. Motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihr Bestes geben können und es auch tun, lassen uns Organisation effizienter arbeiten und langfristig bestehen.
Damit wiederum leisten wir unseren Teil zum nachhaltigen Wohlstand von Familien (über das Einkommen) und der Gesellschaft insgesamt. Entscheidend für unsere soziale Nachhaltigkeit sind globale Richtlinien, wie wir miteinander umgehen. Formell gehört auch ein neu angepasster ‚Code of Conduct‘ dazu.
Die Richtlinien wurden als fünf sogenannte „Guding Principles“ erarbeitet, die…
Dr. Daniel Bossard: … die eben viel mehr sind als schöne Begrifflichkeiten. We collaborate. We experiment. We empower. We talk Real. We deliver value: Die fünf „Guiding Prinicples“ stellen den Kern der kulturellen Transformation dar. Wenn wir uns alle global an diese Prinzipien halten und sie auch leben, kommen wir als Gruppe einen großen Schritt weiter.
Zusammengefasst in einem gemeinsamen „Together We Create“ sichern wir die bestmögliche Zusammenarbeit über Regionen, Hierarchien und Funktionen hinweg – und wir erreichen unser 200jähriges Jubiläum 2031 mit beschleunigtem, profitablem Wachstum.
Florian Beer: In Deutschland haben wir seit Herbst 2020 in allen drei Firmen das „Together We Create“ mit seinen Guding Principles fest in die jeweiligen Strategien und in das Bewusstsein unserer zusammen knapp 250 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verankert, was zweifellos auch einer der Gründe ist, warum wir die Fusion im Zeitplan und erfolgreich bewerkstelligen werden.
Das nachhaltige Geschäftsmodell von dem künftigen Bossard Deutschland verbindet im ganzheitlichen Ansatz Wachstum und Innovation mit Loyalität und Wahrung von Bewährtem. Mit der Fusion erhalten unsere Kunden aus einer Hand das Leistungsportfolio und die jeweils spezifische Qualität von drei anerkannten Unternehmen in der Verbindungs- und Montagetechnik.
Das heißt konkret, dass unsere Kunden nicht nur aus einem zuverlässig lieferfähigen (!!) Produktportfolio mit weit mehr als 140.000 Artikel von über 150 Qualitätsbrands auswählen können, sondern wir ihnen mit unseren diversen Engineering Services bei allen Fragen und Herausforderungen zur Befestigungs- und Verbindungstechnik unterstützen.
Lassen Sie uns zur bereits angesprochenen, zweiten Dimension von Nachhaltigkeit bei Bossard kommen.
Dr. Daniel Bossard: Hiergeht es um das nachhaltige Wirtschaften im ökologischen Sinn. Aktuell sind wir daran, unseren ökologischen Fußabdruck und mit ihm unseren Energieverbrauch (Strom, Heizöl, Kraftstoff) zu erfassen – und noch in diesem Jahr kurz-, mittel- und langfristige Prioritäten zu setzen. Eine der Hauptfragen wird sein, wie wir Emissionen reduzieren können, zum Beispiel über den Wechsel beim Strom hin zu erneuerbaren Energien.
Sehr geehrter Herr Beer, in Deutschland ist man hier ebenfalls sehr aktiv und hat u.a. das riesige Lager in Illerrieden in den Fokus gerückt.
Florian Beer: Genau. Unsere jüngsten Maßnahmen betrafen die Kartonagen, in denen täglich über 2,5 Millionen Verbindungelemente (Einpressbefestiger, Blindniete, Verschlüsse, Schrauben, Muttern etc.) an insgesamt ca. 7.000 Kunden bundesweit verschickt werden. Das ist eine Tonnage von rund 12,5 Tonnen pro Tag in weit mehr als 500 Paketen.
Wir haben hier an den Umweltschutz-Stellschrauben gedreht und den Anteil von Recyclingmaterial je nach Größe des Kartons auf 86 bzw. 88 Prozent (kleine und große Kartons) und bei den mittleren Kartonagen sogar auf 100 Prozent erhöht. Zudem besteht ein großer Teil der Folienverpackungen, mit denen Kleinmengen der Befestiger von Groß- in Kleingebinde umgepackt werden, nun aus recycelten „Gelben Müllsäcken“.
Dass unsere elektrobetriebenen Gabelstapler im Lager ihren Strom von der Photovoltaikanlage auf dem Dach des Firmengebäudes beziehen – auch das ist eine unserer vielen nachhaltigen Maßnahmen.
Sustainability, sprich Nachhaltigkeit ist Teil der Strategie 200, die Sie für die Bossard Gruppe entwickelt haben. Inwiefern?
Dr. Daniel Bossard: Vorab: Mit unserer „Strategie 200“ (der Name rührt übrigens vom Alter des Unternehmens her) forcieren wir auf der Basis unseres bewährten Geschäfts ein rentables, organisches und nachhaltiges Wachstum in unseren Schlüsselmärkten wie Automotive mit E-Mobilität, Maschinenbau, Medizintechnik, Transport und dem weiten Feld der Robotik.
Dabei benötigen wir keine „Nachhaltigkeitsstrategie“, sondern eine nachhaltige Strategie. Was heißt: Nachhaltigkeit muss Teil aller strategischen Fragestellungen werden wie zum Beispiel
- im Verkauf: Welche Kunden und Märkte wollen wir bedienen? Was sind nachhaltige Kundensegmente?
- in der Innovation: Wie können wir neue Produkte oder Dienstleistungen entwickeln, welche die Nachhaltigkeit unserer Kunden fördert. Zum Beispiel Schrauben aus ‚grünem Stahl‘ (die unter minimaler Verwendung von CO2 Verbrauch erzeugt werden) oder Logistikdienstleistungen für minimierte Transportwege.
- im Einkauf: Mit welchen Lieferanten arbeiten wir mit Blick auf ökologische Nachhaltigkeitskriterien wie CO2 Verbrauch in der Produktion oder Transportaufwand zusammen?
- in der Finanzbuchhaltung: Welche Kriterien legen wir mit der Einführung von ‚Return on Ecology‘ an zum Beispiel beim Bewerten von Investitionsprojekten (Lager, Solarpanelinstallationen auf Dächern, etc.)?
Inwieweit ist die Fusion zu Bossard Deutschland der Motor und Garant für nachhaltige Kundenbeziehung?
Florian Beer: Mit dem Zusammenschluss von KVT-Fastening, Bossard und Bruma vereinen wir drei Leistungspakete (Produkte, Engineering- und Logistikdienstleistungen), die es ermöglichen, die Kunden „aus einer Hand“ noch umfassender zu betreuen. Das schafft interne wie externe Synergien und Vertrauen, die unsere Kunden uns entgegenbringen.
Dr. Daniel Bossard: Ganz im Rahmen der Bossard Strategie 200 helfen wir außerdem unseren Kunden dabei, über nachhaltige Produkte und Dienstleistungen ihre Produktivität zu steigern; damit tragen wir zum nachhaltigen, wirtschaftlichen und sozialen Erfolg unserer Kunden bei. Unser Ziel: Unsere Partner wettbewerbsfähiger und fit für die Zukunft zu machen.
Werte Herren, wenn Sie an den Fusionstag, den 1. März 2022 denken, welcher Gedanke kommt Ihnen spontan in den Sinn?
Dr. Daniel Bossard: Eine Steigerung der bei Fusionen häufig zitierten Gleichung 1+1=3. In unserem Fall gilt 1+1+1 = 5. Mindestens.
Florian Beer: Kraftakt, Teamarbeit und Erfolg.
Mehr Informationen inklusive Broschüre „Proven Sustainability“ zum Download: https://www.bossard.com/de-de/ueber-uns/nachhaltigkeit/
Dr. Daniel Bossard, Florian Beer